Grundkurs Wirtschaft

Der Gründungsplan stellt den ersten Schritt nach der Gründungsidee dar. Im Mittelpunkt steht die Fragestellung, wie sich die Operationalisierung von der Idee zum Plan gestalten lässt.

Unser Ausgangspunkt ist im Umfeld der Informationstechnologie die innovativen und originären Gründungen in der Vorbereitungsphase. Die Erstellung des Gründungsplans ist eng verwoben mit der Machbarkeitsstudie unseres Vorhabens – der sogenannten „Feasibility Study“.

Gründungsplan und Machbarkeitsstudie bilden letztlich die Grundlage für die Erstellung des Businessplans. Dieser (vgl. Kap. 6.3) enthält Aspekte für die Unternehmensfortführung, wie beispielsweise den Finanzplan, den Marketingplan oder den Managementplan.

Die Vorbereitungsphase der Gründung beginnt mit der Machbarkeitsstudie unserer Gründungsidee. Hier wird geprüft, ob sich unsere Gründungsidee in der Praxis realisieren und wirtschaftlich umsetzen lässt. Im Fokus der Machbarkeitsprüfung stehen fünf Fragestellungen:

• Was soll angeboten werden?
• Wo soll angeboten werden?
• Wie soll angeboten werden?
• Wer soll gründen (alleine oder im Team)?
• Wann soll gegründet werden (Ergebnis der vorlaufenden Punkte)?

Die Machbarkeitsstudie mit ihren fünf W-Fragen verknüpfen wir mit den zentralen Aspekten des Gründungsplans.

Die Abbildung 47 zeigt die Vorbereitungsphase einer Gründung mit den verknüpften Fragestellungen aus der Machbarkeitsstudie und dem Gründungsplan. 

Jeder einzelne Punkt fokussiert sich auf einen zentralen Aspekt des Gründungsvorhabens. Von besonderer Bedeutung ist hier der von Stufe zu Stufe aufbauende Charakter.

Zuerst müssen die zentralen Fragen zum Produkt oder zur Dienstleistung geklärt sein, bevor sich der Gründer mit dem Markt in der folgenden Stufe auseinandersetzt.

Dem folgen nacheinander, immer weiter aufbauend die Fragen im Stufenverfahren zum Markt, zum Marktpotenzial, zum Markteintritt bis zur Einzel- oder Teamgründung.

Abbildung 53: Die sieben Stufen von der Idee zur Gründung
Gründungsidee:
1.  Was ist das Produkt?
   2. Gibt es einen Markt und wie sieht er aus?
      3. Welches Marktpotenzial habe ich?
         4. Wie und womit komme ich an den Markt?
            5. Was habe ich – was brauche ich noch?
               6. Was muss ich können?
                  7. Will ich und kann ich das alleine oder im Team?
                        = aus den 7 Fragen ergibt sich der Gründungsplan mit den W-Fragen
                        + Businessplan und Finanzierung
                        = Gründung
Quelle: Eigene Abbildung. In Anlehnung an De 2005, S. 93.

Sind alle sieben Fragestellungen zur Gründungsidee definiert und auf ihre Machbarkeit überprüft, ist der Gründungsplan erstellt. Im folgenden Kapitel betrachten wir die sieben Stufen von der Gründungsidee zum Gründungsplan.

Gründungsplan Stufe 1: Was ist mein Produkt oder meine Dienstleistung?

In Stufe 1 des Gründungsplans geht um eine exakte Definition des Produktes bzw. der Dienstleistung. Hilfreich sind hier eine genaue Abgrenzung zu den Konkurrenzprodukten sowie eine exakte Beschreibung des eigenen Produktes.

Eine entscheidende Frage lautet: Was ist das Besondere an dem Produkt? Mit welcher Eigenschaft hebt es sich von den anderen ab?

Zu berücksichtigen sind weitere Fragestellungen vor dem Hintergrund der vielfältigen spezifischen Anforderungen des jeweiligen Gründungsvorhabens:

• Wie ist der Entwicklungsstand Ihres Produktes/Ihrer Leistung?
• Welche Voraussetzungen müssen bis zum Start noch erfüllt werden?
• Wann kann das Produkt vermarktet werden?
• Welche gesetzlichen Formalitäten (z. B. Zulassungen, Genehmigungen) sind zu erledigen?
• Welche Entwicklungsschritte sind für Ihr Produkt noch notwendig?
• Wann kann ggf. eine Null-Serie aufgelegt werden?
• Wer führt das Testverfahren durch?
• Wann ist das eventuelle Patentierungsverfahren abgeschlossen?
• Welche technischen Zulassungen sind notwendig?
• Welche Patent- oder Gebrauchsmusterschutzrechte besitzen Sie bzw. haben Sie beantragt?
• Wie könnten sich die technologischen Möglichkeiten im Idealfall entwickeln?

Gründungsplan Stufe 2: Gibt es einen Markt und wie sieht er aus?

Nachdem das Produkt in der ersten Stufe klar definiert und abgegrenzt wurde, steht nun die Marktanalyse auf der zweiten Stufe des Gründungsplans an.

Für einen belastbaren Gründungsplan ist die Analyse des Marktumfeldes eine grundlegende Voraussetzung. Dabei wird der Markt lokalisiert und die Besonderheiten der Konkurrenten bestimmt.

Der Betrachtungswinkel unterteilt sich zuerst in die Perspektiven von Angebot und Nachfrage. Der Blickwinkel des für uns wichtigen Absatzmarktes ist für die Gründung von besonderer Bedeutung:

• „Wo liegt der Absatzmarkt?“,
• „Wie groß ist der Absatzmarkt?“,
• „Welche Besonderheiten hat der Markt?“ und
• „Wer sind unsere Konkurrenten?“
  
  

Wo finde ich meine Kunden?
An welchem Standort finden wir unseren Markt und unsere Kunden? Ist der Markt geografisch einem Gebiet zuzuordnen oder spielt sich der Markt eher im Internet ab?

Die weiteren Fragestellungen ergeben sich zur Wahl des geeigneten Standortes:

• Wo bieten Sie Ihr Angebot an?
• Warum haben Sie sich für diesen Standort entschieden?
• Welche Nachteile hat der Standort?
• Wie können Sie diese Nachteile ausgleichen?
• Wie wird sich der Standort zukünftig entwickeln?
  

Mit dem Standort des Marktes wissen wir, wo wir unsere Kunden finden. In diesem Zusammenhang bleibt zu entscheiden, ob wir die Gründung direkt am Markt beim Kunden vornehmen, uns eher an Lieferanten orientieren oder der Standort für unser Produkt aufgrund des Internets nicht von entscheidender Bedeutung ist und wir kostengünstig von zu Hause gründen.

Wie groß ist mein künftiger Kundenkreis?
Ist der Absatzmarkt im ersten Schritt eingegrenzt, stellt sich die Frage nach dessen Größe. Ist der Absatzmarkt für unser Produkt groß genug, um unsere Kosten zu decken und einen Gewinn zu erwirtschaften?

Ist das Potenzial des Absatzmarktes ausreichend für ein starkes, schnelles Wachstum unserer Unternehmung?

Gerade bei einer Gründung mit einem neuen oder um neue Eigenschaften erweiterten Produkt ist diese Frage nicht einfach zu beantworten.

Die Umstände bringen es mit sich, dass der Gründer zunächst auf eine Schätzung des Marktpotentials angewiesen ist.
Doch auch eine erste grobe Schätzung kann weiterhelfen bei der Frage nach der Tragfähigkeit des Marktes für unser Gründungsvorhaben.

Welche Besonderheiten hat der Markt?
Der für uns entscheidende Absatzmarkt kann generell in drei Arten unterteilt wer-den:

1. Der schrumpfende Markt,
2. der stagnierende Markt und
3. der wachsende Markt.

Darüber hinaus ist zu klären, wie sehr Schnelligkeit, Innovation und Wandel unseren Markt beeinflussen. Neben den Besonderheiten des Marktes spielen auch der Produktlebenszyklus oder die Abhängigkeiten der Kunden und Lieferanten untereinander eine wichtige Rolle.

Hier zeigen sich insbesondere auf innovativen Märkten kurze Produktlebenszyklen. Dies bedeutet beispielsweise für den Gründer eine ständige Produktweiterentwicklung mit dem damit verbundenen Aufwand, um am Markt bestehen zu können.

Die genaue Analyse des Marktes hilft uns, eine gut belegte Entscheidung zum oder gegen den Markteintritt zu treffen. Zur Unterstützung bieten sich folgende Fragestellungen an:

• Wer sind unsere Kunden?
• Wo sind unsere Kunden?
• Wie setzen sich die Kundensegmente zusammen (z. B. Alter, Geschlecht, Einkommen, Beruf, Einkaufsverhalten, Privat- oder Geschäftskunden)?
• Gibt es bereits Referenzkunden? Wenn ja, welche? Welches kurz- und lang-fristige Umsatzpotenzial ist damit verbunden?
• Gibt es nur wenige Großkunden? Besteht die Gefahr einer Abhängigkeit?
• Welche Bedürfnisse und Probleme haben unsere Kunden?
  

Wer sind unsere Konkurrenten?
Konkurrenz gibt es selbst bei innovativen Produkten am Markt. Es sind diejenigen Produkte welche durch unser neues Produkt abgelöst werden sollen.
Noch größer ist logischerweise die Konkurrenz bei nachgeahmten Gründungsvorhaben.

Von entscheidender Bedeutung ist es nun, unsere Konkurrenz kennenzulernen und einzuschätzen. Wie hoch ist ihre Anzahl? Wie groß sind die Konkurrenten und wie gut ist deren Angebot im direkten Vergleich zu unserem Produkt?

Weitere Fragestellungen:

• Gibt es andere Entwicklungen in „Ihrer“ Richtung?
• Wer sind Ihre Konkurrenten?
• Was kosten Ihre Produkte bei der Konkurrenz?
• Welches sind die größten Stärken bzw. Schwächen Ihrer Konkurrenten?
• Welche Schwächen hat Ihr Unternehmen gegenüber Ihrem wichtigsten Konkurrenten?
• Wie können Sie diesen Schwächen begegnen?

Mit Hilfe einer Stärken- und Schwächenanalyse über unsere Konkurrenz können wir Informationen gewinnen, die es uns ermöglichen, am Markt gegen unsere Konkurrenten zu bestehen.

In der Betriebswirtschaftslehre hat sich die Stärken und Schwächen Analyse (SWOT-Analyse) als technisches Instrument für die Untersuchung etabliert.

Mittels der SWOT-Analyse können die Stärken und Schwächen der Konkurrenz mit den eigenen Stärken und Schwächen visuell aufbereitet und verglichen werden.

Gründungsplan Stufe 3: Welches Marktpotenzial habe ich?.

Nachdem wir den Markt und unsere Wettbewerber in den beiden vorhergehenden Stufen genau analysiert haben, widmen wir uns in der dritten Stufe den Chancen und Risiken unserer Unternehmung.

Gute Chancen bestehen beispielsweise, wenn Sie dem Trend in einem wachsenden Markt mit einem attraktiven Produkt folgen. Dagegen spielen in einem schrumpfenden bzw. stagnierenden Markt die unternehmensinternen Produktionsfaktoren die zentrale Rolle:

Können wir unser Produkt in einem schrumpfenden Gesamtmarkt günstiger anbieten oder können wir gegenüber der Konkurrenz ein qualitativ besseres Produkt anbieten?

Die folgenden Fragestellungen unterstützen Sie bei der Chancen- und Risikobewertung ihres Vorhabens:

• Welches sind die drei größten Chancen, welche die weitere Entwicklung Ih-res Unternehmens positiv beeinflussen könnten?
• Welches sind die drei wichtigsten Probleme/Risiken, die eine positive Ent-wicklung Ihres Unternehmens behindern könnten?

Ein weiterer wichtiger Punkt zur Chancen- und Risikoabschätzung des Marktpotentials ist die Preisgestaltung für unser Produkt. In der zweiten Stufe haben wir bereits die Produkte und Preise unserer Konkurrenten analysiert.

Entscheidend ist es nun, die Kosten in unserer Preiskalkulation vollständig zu berücksichtigen und zu überlegen, zu welchem Preis wir unser Produkt am Markt anbieten wollen und auch anbieten können.

Durch diese Vorgehensweise können wir zum einen unser Umsatzpotential abschätzen (erreichbare Absatzmenge mal Preis) und unser Ertragspotential grob abschätzen (erreichbarer Umsatz minus Kosten).

Insbesondere in der Frühphase einer Gründung ist es wichtig, mit realistischen Daten zu planen. So kann nicht davon ausgegangen werden, schon zu Beginn ein hohes Umsatz- oder Ertragspotential zu erreichen.

Bedeutend ist eine realistische Prognose, da sich die Umsätze erst in den kommenden Monaten sukzessive steigern werden.

Aus den Erfahrungen bisheriger Gründungen erwies sich die emotionale Bindung des Gründers zur Geschäftsidee häufig als ein Hindernis bei der Abschätzung realistischer Umsatzentwicklungen.
Insofern ist es sinnvoll, die Angaben von einer unbeteiligten dritten Person prüfen zu lassen.

Gründungsplan Stufe 4: Wie und Womit komme ich in den Markt?

Nachdem wir uns in den vorherigen Stufen mit dem Produkt, dem Markt, unserer Konkurrenz und dem Potenzial unserer Gründung auseinandergesetzt haben, steht nun die Frage an, wie wir mit unserem Produkt in den Markt eintreten.

Abbildung 54: Was wird für den Markteintritt benötigt?

Quelle: De 2005, S. 99.

Eine Möglichkeit besteht in der Kooperation mit anderen Markteilnehmern, die ähnliche oder sich ergänzende Produkte anbieten, oder auch mit Lieferanten gemeinsam in den Markt einzutreten.

Ferner bieten sich in Cluster-Regionen, wie z. B. dem Silicon Valley, Möglichkeiten einer Zusammenarbeit mit Anbietern ähnlicher oder sich ergänzender Produkte an.

Die Aufwende eines Gründungsunternehmens lassen sich in drei Arten beim Markteintritt unterscheiden:

Dies sind der einmalige Bedarf, der für die formale Gründung notwendig ist, der laufende Bedarf, der immer notwendig ist, um das Produkt anzubieten (fixe Kosten), und der Outputbezogene Teil, der sich aus den Produktionskosten zusammensetzt (variable Kosten).

Die Abbildung 54 gibt eine Übersicht zum Bedarf beim Markteintritt.

Gründungsplan Stufe 5: Was habe ich, was brauche ich noch?

Mit der Feststellung unseres Bedarfs für den Markteintritt können wir nun ermitteln, welche Ressourcen wir bereits besitzen und welche wir noch benötigen.

So wird in der fünften Stufe der Bedarf an zusätzlichen Ressourcen den verfügbaren Ressourcen gegenübergestellt.

Zu beachten ist hier, dass sich der Bedarf nicht nur statisch entwickelt, sondern sich insbesondere die variablen Kosten dynamisch verhalten. So fallen neben den Kosten der Gründung und den fixen Kosten mit dem Start der Unternehmung auch die variablen Kosten an.

Der Beobachtungszeitraum für die Gegenüberstellung unserer Umsatzerlöse mit den Kosten der Gründung sowie der fixen und variablen Kosten sollte mindestens bis zu dem Zeitpunkt laufen, an dem sich das Unternehmen selbst trägt. Dies ist in der Regel ein Zeitraum von ein bis drei Jahren nach der Gründung.

Ist dieser Punkt erreicht, spricht man vom Erreichen des Break-Even-Point (BEP). Der BEP kennzeichnet den Punkt, der die Gewinn- von der Verlustzone trennt.

Über die Break-Even-Analyse lassen sich der Deckungsbeitrag und das Betriebsergebnis berechnen:

• Deckungsbeitrag = Umsatzerlöse - variable Kosten
• Betriebsergebnis = Deckungsbeitrag - fixe Kosten

Gründungsplan Stufe 6: Was muss ich können?

Bringen Sie neben ihrer Fachkenntnis zum Gründungsvorhaben auch die notwendigen Management-, Führungs- und Vertriebskenntnisse mit? In den seltensten Fällen ist es so, dass eine Gründerperson per se über alle für den Erfolg notwendigen Qualifikationen verfügt.
 
Umso wichtiger ist es, dass sich Gründer mit den erforderlichen Grundkenntnissen ihres Gründungsvorhabens auseinandersetzen und diese Grundkenntnisse erwerben.

Gerade in der Gründungsvorbereitungsphase oder in der Frühentwicklungsphase eines Unternehmens wirken sich Fehlentscheidungen unmittelbar auf das Überleben des Unternehmens aus.

Verstärkt wird dieser Effekt dadurch, dass Gründer oftmals ohne Mitarbeiter oder Beratungsunternehmen gründen und vieles, wenn nicht alles, alleine und oftmals zum ersten Mal machen.

Abbildung 56: Entrepreneurship-relevante Hard- und Softskills

Quelle: De 2005, S. 102.

Die Machbarkeitsstudie und der Gründungsplan dürfen daher nicht nur das Gründungsvorhaben selbst umfassen, sondern müssen auch die Qualifikation und Fähigkeiten des Gründers einschließen.

Die vorstehende Übersicht von De zeigt exemplarisch für Gründer wichtige Soft- und Hardskills.

Gründungsplan Stufe 7: Will ich und kann ich das alleine oder im Team?

Von der ersten bis zur sechsten Stufe wurden die Idee, der Markt, der Markteintritt, unsere Chancen und Risiken bis hin zum Bedarf und der notwendigen Skills alle Facetten für die Gründung eingehend betrachtet.

In der siebten Stufe steht nun die Entscheidung für oder gegen eine Gründung an.

Mit der Machbarkeitsstudie zu unseren Gründungsvorhaben können wir neue Erkenntnisse zum Produkt oder auch dem Markt und seiner zukünftigen Entwicklung gewonnen haben, die eine Modifizierung unseres Vorhabens erfordern oder gar in der Erkenntnis enden, dass eine Gründung nicht sinnvoll erscheint.

Wichtig für den Erfolg einer Gründung ist auch, dass sich der Gründer voll und ganz der Gründung widmet und auch sein Privatleben den Erfordernissen der Gründung anpasst.

Hier locken insbesondere die Chancen und Möglichkeiten der Unabhängigkeit, doch gerade für Entrepreneure mit Familie sind die Risiken einer Gründung nicht nur auf das Individuum des Gründers begrenzt.

Bringt der Gründer alle erforderlichen Fähigkeiten mit sich oder ist es besser die Skills durch eine Gründung im Team sinnvoll zu ergänzen? Die Abwägung der Vor und Nachteile verschafft Klarheit bei der Entscheidung, die eigenen Skills zu ergänzen oder auch im Team zu gründen.

Letztendlich steht nun auf Basis der Gründungsvorbereitung und der Machbarkeitsstudie die Entscheidung für oder gegen die Gründung an.

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